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创赢界专访如家CEO孙坚
  发布者:jerry  发布时间:2010-06-13  阅读:1958次  评论:0
  涉及行业:连锁经营 - 酒店

不久以前听闻如家酒店连锁推出了定位中高端的新品牌“和颐酒店”,却只闻其名,从未见其形,向孙坚邀约采访的时候特意问起,却不想孙坚却笑答其办公室就正位于和颐酒店内部。
    带着一点新鲜和好奇来到了和颐,这家传说中的酒店位于上海地铁一号线漕宝路站附近,于闹市中截取一隅,闹中取静,低调坐落。其外观和如家快捷有着异曲同工之妙,简单质朴,并无张扬的奢华感,走入大厅,小巧而极富设计感的宜家沙发随意地星罗在大堂周边难以被整体利用起来的破碎空间,其精致巧妙的设计感却能够分明地体现出设计者别出心裁。简约不简单,似乎也是如家一贯的风格。
    自2002年来,如家的八年几乎引领了一个行业划时代的剧变。
    一直久仰其出众的经营智慧,很有幸,在这个雨意空疏的初夏,如家酒店集团CEO孙坚和我们分享了他的经营智慧。
    和颐酒店:看到了三四星酒店的市场空白
    创赢界:孙总你好!我们刚刚穿过和颐的大堂来到您办公室,也粗略参观了一下这家新开不久的酒店,感觉得出来和如家快捷的定位有很大区别,不过很难得,还是很有“家”的味道。在来到这里之前,我了解到和颐是如家进军中高档酒店的一个新品牌,不知道和颐现在在全国有多少个网点?
    孙坚:目前为止就在上海开了一家,这对我们而言,这属于我们一个新的尝试,还在试验阶段,我们现在做了一家,做了一年。我们希望今年再开出一到两家,在两到三年内,会陆续开出两到三家这样。
    创赢界:现在大家都看好经济型酒店广阔的市场前景,为什么在其它酒店(包括四五星的酒店)努力向低端渗透的时候,如家却选择逆势而上呢?
    孙坚:这其实并不矛盾。我们的主营业务还在经济型酒店上面。今年到年底,我们的开业酒店总量应该能达到800家左右,明年的话应该可以超过一千家,未来5-8年,可能向两千家、三千家挺进。所以整体而言,对经济型酒店整体的目标我们没有任何的改变。
    但另一方面,经济型酒店我们做了8年,我们上千万的顾客本身也在成长,消费能力也在增长,我们可以为其提供更上一个层面的服务。这其实是一个对现有资源更好的利用。另外一方面,除了很努力很认真地做好三四星酒店之外,我们开辟出这块业务主要还是看到了国内三四星酒店这一块目前的空白——国际的酒店主要集中在五星这个层面,它们的管理成本放在那里,也不那么容易进入到低星级酒店,而未来10年到30年,中国真正意义上的旅游、休闲、养生、度假等消费市场会慢慢成熟起来,中国现在的酒店并不少,但能够切合消费者真实需求,并建立起可持续的投资和商业模式,有好的管理能力的执行团队并不多。
所以对存量市场的优化和对增量市场的开发,对一个有准备的好的企业来说,机会很多。我们现在的品牌战略正是为了把握住这样的机会。
    经济型酒店不是便宜酒店
    创赢界:在来到这里之前,我注意到现在除了主流的经济型酒店以外,还有一种Budget Hotel的概念,对应的翻译可能是“百元酒店”。他们可能对于成本的控制更为严格,比方说他们的房间大小可能只有10平米,所以他们的定价可以做到比现在主流的市场定价更低一点,在百元左右,基本上是位于80到150的价格区间,现在很多的酒店品牌在向那个方向努力,比方说像布丁或者汉庭海友这样。
    孙坚:现在国内其实不缺便宜酒店。如果你去街上走一走,你会看到很多几十元就可以住一晚的招待所,但是服务质量和我们不可同日而语。经济型酒店并不是便宜酒店,这是非常需要澄清的一点——我们提供的是性价比最高的服务,而不是最便宜的酒店。
    在现有基础上,的确是有一些方法可以做到降低成本的,比如使用公共浴室或者合房住等等——通过公用面积的增加和个人使用面积的减少,这些做法是可以做到减少成本。但是商务人士们会接受这样的住宿方式吗?你要知道,市场调查的统计结果显示,市场最大的客户群体是不认同10平米的住宿面积的。大多数人对于住宿的要求是个人私密的住宿空间,公用浴室或者住房对他们而言,他们是无法接受的。客户对于舒适性和质量的要求是一个永恒的话题。不可以过度压缩客户需求。
    另外,一个商业需要有商业模式,按照今天中国的地价和物业水平来说,要做到我们这样的管理水平,提供我们这样的服务标准,却定价80这是绝对做不到的。无论是从运营成本、人力成本还是物业成本都没有可能。这十年来很多人试过去做百元酒店,但是没有特别成功的,这也可以看出来,在百元的概念上,成本控制和满足客户需求之间很难去达到这个平衡。
    如果80到150的这个百元酒店市场真的那么大,又可以通过有效的成本控制来满足这个需求,那这个商业模式是一定会引起轰动,也会获得巨大的成功,但是现在没有,所以也可以看出来能让成本和需求两边吻合的商业模式还没人能够成功地找到。
    你刚刚说的Budget Hotel,我也知道。三五十年前经济型酒店在国外刚刚起步的时候也是做中小商务市场的,十年二十年之后再转换到休闲旅游市场的,那相对而言,休闲旅游市场消费能力要低于商务市场一点。国外很多物业是自己拥有的,很多高速公路边上的地价也不是很贵的,所以相对低地价和自由物业导致它有百元酒店运行的可能性。
    但是国内大多是租赁的方式来运行的。对于地价和物业成本的考虑导致我们的百元酒店不可能大肆风靡。
创赢界:如家有没有自己买过地来建酒店?
    孙坚:没有。我们都是轻资产的模式,只有租赁直营和特许加盟,从一开始就是这样。
    创赢界:现在汉庭往上走有汉庭全季,往下有海友客栈,用的是多品牌的战略。如家现在也有定位高端的和颐了,今后会不会考虑由二元化向更多元的品牌战略发展?
    孙坚:每个公司有自己的发展战略。别人的模式我不能武断地评论,但就我们而言的话,我们现在是经济型酒店的龙头老大,既然市场很好,我们现在也做得很好,就应该专注地做下去。什么都想得到的话,往往什么都得不到。得和失有时候是一体的。我还是那句话,我相信专注的力量。真正集中精力,把如家的经济型酒店做好,把握好中国那么大的市场,我们就能一直维持着行业领先的优势。
    和携程一直保持良好合作关系
    创赢界:我还有一个问题,如家和携程的关系。携程几度增持如家股份,现在是如家第一大股东(18.75%),这是一个层面。那在业务上呢,如家有多少客源来自携程?我了解到携程作为渠道商要收取10—15%的佣金,但我听说好像还不止,前面格林豪泰和携程不欢而散,现在7天的业务也在和携程逐步绝缘。那如家怎么来看待这个问题呢?
    孙坚:我们和携程一直保持着良好的合作关系。一方面他们是我们的股东,我们的业务发展对他们而言是一个双赢的结果,另一方面,就我们而言,我们并不排斥通过中介的渠道介入我们的营销。
    直销固然有直销的好处,这主要是出于成本的考虑而言。但是对我们来讲放弃一个好的中介平台,也同样是损失。我觉得企业作为社会一份子,应该让社会的资源为我所用,一味地谋求独立发展有时候也是一种固步自封。
    这是一个良性循环。我们的客源来自中介的大约是7%,其中携程占到5%,然后中央客源、会员来51%,协议占16%,上门客还有百分之十几,大多数还是直销。市场还是非常不错,直销肯定是多一点,毕竟成本低一点嘛。利用平台和分销,不等于把所有的主力部队都拱手让人,渠道还是把握在我们自己手里的。
    创赢界:对你们来说,携程那边的成本是多少?
    孙坚:我们还好,我们规模大一些,便宜一些,大概30块左右。
    乐观看待人才瓶颈
    创赢界:经济型酒店都在闹店长荒,人才瓶颈很严重,如家每年以几百家店的速度开起来,店长、店长助理这样的管理层人才设置上有没有遭遇相同的问题?如家是怎么处理的?
    孙坚:当然有。人才的问题也不是我们一家公司的问题。应该说所有的公司在高速发展的过程中都会遭遇人才瓶颈。5年以前我们就开始意识到这个问题。包括不久前我在清华大学的演讲上也讲到这个问题,我们从理念上、体制上、机制上、运作上,我们采用复制、分裂、分化的战略,我们从我们八年中培养的人才里面挑选提拔,从外部招聘培训。这个问题虽然一直存在,但我们一直有准备,一直在解决,回过头来看一个结果,我们这个问题解决得还可以,我看问题还是比较乐观的。
    品牌忠诚度的建立需要时间
    创赢界:现在对如家而言,7天使最凶悍的追赶者。7天一直以如家为赶超目标,郑南雁以“成本杀手”著称,价格上做到对如家有50至100的优势,并且就服务而言,很多细节上也超越了如家。面对这样来势汹汹的挑战者,如家怎样来维护自己的竞争地位,凸显自己的竞争优势?
    孙坚:没有这么大的价差,但是的确,价格上他们要比我们便宜一些,大概便宜50元左右。但是这个对我们现在的影响并不重要,我们现在的出租率100%。
    创赢界:这个100%是上海还是全国的出租率?
    孙坚:全国的。是100%。7天我也是了解的,他们的客户群体要偏年轻,年轻人对于使用公共设备、自助服务等等这种方式要好接受一些。竞争对手的做法我不方便去评价。我觉得很多事情我们还是可以通过市场结果来说话,看业绩就可以了。直到今天,如家还是毋庸置疑的行业老大,这当中自然有我们成功的道理。在全国任何一家分店,你只要住进带有“如家”品牌的酒店,所享受到的服务,基本上都是同质的。这是我们的一个优势,而且是绝对优势。我们对于自己能够提供的服务的稳定性,能够获得客户很好的口碑,这个在很多的调查报告中都可以体现出来。你可以去翻查一些经济杂志的顾客调查,包括最近摩根斯坦利的一份调查报告,目前最受顾客推崇的经济型酒店,还是如家。顾客喜欢如家。
    价格虽然仍然是客户选择经济型酒店的重要因素,但不是决定因素,最重要的还是我们刚刚讲过的那个问题,性价比。随着客户群体慢慢成熟起来,随着良好口碑的持续建立,客户的忠诚度慢慢建立起来,我们在市场的竞争地位也就很自然而然地能得到巩固。
    创赢界:现在经济型酒店在打造知名度、美誉度、忠诚度的过程中,几家行业排名靠前的现在知名度和美誉度都逐渐建立起来了,但是忠诚度的培养还需要时间。
    孙坚:的确,需要很长时间。
    公众对指标的理解需要纠偏
    创赢界:现在媒体通常都是通过RevPar、人房比以及会员人数这些指标来了解酒店经营状况的,如家在经济型酒店中虽然是龙头老大,但这两年在这些指标上和竞争对手相比并不是最好看。
    孙坚:应该说媒体朋友在把这些指标拿出来写的时候,对这几项指标本身的了解还是有些片面。RevPar是一个很有用的指标,但是这项指标只在研究同一家企业的发展时比较有用,为什么呢?举个例子,就单店而言,上海RevPar可能达到170、180,甚至190,但在兰州的店也许只有130、140,而我们不是单店是连锁,每家连锁经济型酒店的Profolio(组合构成)不一样,比如我们做到146的RevPar,但是我们80%的店都在二线、三线、四线城市,比如汉庭,它们能做到160、170,但它们可能80%的店在一线二线城市,RevPar上来看有悬殊,但是把成本结构考虑进去,其实大家赚的钱可能是差不多的。所以不可以直接用这两家酒店的RevPar比较结果拿来说效益,这是不对的。
    人房比也是一样。我们酒店是提供餐饮的,有些酒店是不提供的,他们的员工数量自然要比我们少,这样算出的人房比当然也不具有可比性。
    至于会员人数,我这么回答你好了。我们的Active member——也就是活跃度比较高的成员现在大概在300万左右。我说的这个活跃度是指两年内有使用过自己会员身份的这些名额,大约在300万左右。我觉得单纯讲注册用户的数量,没有多大意义。
(文•李意安)

信息来源:创赢界
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